Современная экономика и общество в целом развиваются в направлении увеличения скоростей, улучшения качества и сокращения издержек. Именно эти характеристики лежат в основе успеха той или иной компании в конкурентной борьбе. Однако объединяющим все три фактора эффективности в целом ряде отраслей является то, что принято называть «сервис».
	Многозначность и разнородность структуры категории «сервис» легко уживается с ясным пониманием того, каким он должен быть. Любой гражданин в качестве клиента легко может сказать, хорошо его обслужили или нет, качественно ему оказана услуга или нет, понравилось ли ему проявленное к себе отношение или нет. Восприятие сервиса как неотъемлемого свойства бизнеса уже достаточно прочно закрепилось как в сознании потребителей, так и в мировоззрении многих предпринимателей. [9] Формирование правильного понимания сервиса как феномена рыночной экономики и особого социального явления в развивающихся странах происходит несколько медленнее, чем в развитых. Вместе с тем, уровень производительности труда в промышленности и сельском хозяйстве продолжает в масштабах всех стран постепенно и неуклонно расти и поэтому для производства товаров требуется все меньше рабочей силы. Возникает отток рабочих рук в сферу обслуживания, социальную сферу, где, собственно, сервис и играет ключевую роль. По некоторым оценкам на момент 2010 года, 62% мирового ВВП (что значительно больше доли товарной торговли), а также около 70% общей численности занятых сосредоточились в сфере услуг. [13, С.409]
С точки зрения многих современных исследователей, в результате реализации достижений научно-технической, информационно-компьютерной революций, утверждения правового государства и гражданского общества, многообразия форм собственности, антимонопольных законодательств, прогрессивного налогообложения и реализации социальных программ, возникает особая стадия экономической и социальной эволюции, которую принято называть постиндустриальным этапом общественного развития. [8]
Для него характерны кардинальные экономические и социальные изменения, среди которых увеличение значимости отношений с клиентами и качества обслуживания тех или иных запросов. Сдвиг бизнес-акцентов от создания материальных благ к производству услуг и информации, сокращение занятости в промышленном секторе и ее увеличение в сфере услуг, приводят к трансформации всех видов и форм сервиса. Интеллект, знания, гибкость в решениях, информация, многозадачность и отношения с клиентами заставляют глобальный капитал перенастраивать многие прежние модели функционирования. [2]
Постиндустриальное общество формирует соответственно и постиндустриальный тип человеческого поведения. [5] А если речь идёт об экономическом поведении, то в постиндустриальной системе на первый план выходит потребление услуг, а не товаров, при этом всё больше места в сознании потребителя занимает сам процесс потребления, а не результат. [1, С.46]
Если обратиться к одной из популярных классификаций услуг, то все четыре кластера услуг как за рубежом, так и в России испытывают серьезные тектонические сдвиги, связанные с признанием приоритета сервиса как фактора конкурентного преимущества: 
1. Осязаемые действия, направленные на тело человека (здравоохранение, пассажирский транспорт, салоны красоты, парикмахерские, спортивные заведения, рестораны и кафе)
2. Осязаемые действия, направленные на товары и другие физические объекты (грузовой транспорт, ремонт и содержание оборудования, охрана, поддержание чистоты и порядка, прачечные, химчистки, ветеринарные услуги)
3. Неосязаемые действия, направленные на сознание (образование, радио- и телевизионное вещание, информационные услуги, театры, музеи)
4. Неосязаемые действия с неосязаемыми активами (банки, юридические и консультационные услуги, страхование, операции с ценными бумагами) [11, С.24]
Во всех группах услуг возникает необходимость быстро ориентироваться во все ускоряющемся информационном потоке, быстро принимать решения и организовывать их воплощение, о чём бы ни шла речь: лечении, образовании, переезде, налаживании компьютеров, косметических услугах и т. д. Если кто-то (отдельный сотрудник или организация в целом) при этом съедает время клиента, тормозит или усложняет процесс, увеличивает энтропию, то такой сервис не просто признаётся неприятным, он получает статус вредного и опасного. [10, С.88]
В условиях такой высокой динамики конкуренции, качество обслуживания, уровень предоставляемого сервиса с необходимостью превращается в фактор конкурентного преимущества. Пожалуй, лучше всех зарубежных авторов эту мысль много лет изучает, развивает и популяризирует американский эксперт и учёный Дж. Шоул. Его книга «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» была единственной, которую во времена Е. Чичваркина сотрудникам «Евросети» можно было читать на работе. А кроме массы теоретических и методических работ на эту тему, Шоул также основал «Институт качества сервиса», который занимается тренировкой сотрудников многих компаний, совершенствуя модель обслуживания в самых разных отраслях.
В данной работе не хотелось бы отвлекаться на разнообразное цитирование тех великолепных идей, которые Шоул транслирует по всему миру уже достаточно долгое время. Постараемся определиться с тем, как его идеи, равно как и идеи многих других его коллег по «сервисному цеху» сегодня применяются или могут применяться в России.
Поборники сервисной модели учат, что догма «Клиент всегда прав» не просто банальная метафора. Это руководство к действию, которое помогает компаниям и организациям обрести лояльность клиентов, а вместе с ней и регулярные заказы, то есть постоянный поток прибыли. Здесь нужно особо отметить, что для одних компаний сервис – это сопровождающий основную деятельность элемент (например, что касается автомобильных производств), а для других компаний сервис – это и есть основная деятельность, если речь идёт о сфере услуг (например, что касается туристической индустрии). И разумеется, здравый смысл подсказывает, что для организаций сферы услуг сервис первостепенен, нежели, чем для производственных фирм. Однако постиндустриальные тенденции в том и заключаются, что с каждым годом все без исключения производственные предприятия вынуждены, чтобы успешно конкурировать, всё больше внимания уделять процессу обслуживания. В этом залог их успеха.
Данные процессы объясняются очень легко: любую технологию можно скопировать, по уровню технической оснащенности производственных мощностей ведущие компании примерно на одном и том же уровне. А вот создать систему высококачественного обслуживания клиентов скопировать крайне трудно, поскольку речь идёт о нематериальных структурах и закономерностях.
Организации сервиса характеризуются самыми разнообразными параметрами конкурентоспособности: производительность труда, квалификация специалистов, технологии обработки и передачи информации, финансовое положение организации, креативность и гибкость отдела маркетинга и др. Однако, когда конечным результатом хозяйственной деятельности выступает именно услуга (образовательная, коммунальная, торговая, ремонтная, туристическая – не важно!), тогда качество предоставления этой услуги становится важнейшим фактором конкурентоспособности всей компании. 
Как же дело обстоит в России? Дело в том, что многие сервисные структуры у нас исторически остаются государственными, полугосударственными или носят «родовые пятна» патерналистских советских подходов к обслуживанию. Зачастую это компании-монополисты, у которых просто нет конкуренции за клиента. Клиент всё равно придёт в эту организацию за услугой, как бы он ни протестовал. Яркий пример – почтовые услуги «Почты России» или услуги «Российских железных дорог». Другими словами, монополизация того или иного направления народного хозяйства, особенно в условиях российской ментальности, всегда ведёт к потере источника конкуренции и снижению качества сервиса.
В постиндустриальном обществе возникла возможность и необходимость в том, чтобы центры принятия решений оказались ближе к рыночному пространству и производственным коллективам, – потребовалась реорганизация социальных систем. Отсюда такое явление, как делегирование полномочий вниз, опора на самоорганизацию работников и команд. [3, С.69] Из-за этого конкуренция в секторе, где идёт борьба за клиента, всегда предполагает умение сотрудников работать с информационными потоками, умение анализировать происходящее вокруг, быть динамичным, легким на подъем, коммуникабельным и т.д. Всего этого мы не наблюдаем в России в тех сферах, где конкуренции просто нет. 
Соответственно, первый вывод, который можно сформулировать в отношении рассматриваемой темы: если конкуренция между экономическими субъектами в какой-то сфере стремится к минимуму, то и в качестве конкурентного преимущества качество сервиса не растёт, а падает. Такова объективная необходимость, с которой происходит развитие или стагнация обслуживания. [4, С.130]
Немаловажно учитывать и другие обстоятельства помимо констатации факта монополизации, а именно: быстрый рост коммуникаций в эпоху постиндустриализма, обеспеченный персональными компьютерами и смартфонами, а также сетью Интернет. Эти процессы изменило не только скорости взаимодействий между людьми, но и содержание этих взаимодействий. Перенасыщение информацией, информационный «шум» стал причиной изменений в общественных ценностях, которые сильно отличаются от традиционных. Предпочтительными становятся ценности получения удовольствия, развлечения, ценности ощущения приятного к себе отношения, чем самого факта потребления. Иными словами, удовлетворенность потребителя, будь то пассажира, пациента или гостя, стала безусловным критерием оценки качества сервиса. На сегодняшний день возникают даже такие феномены, когда посредственный по качеству товар, преподносимый надлежащим для впечатлений клиента образом, получает и наивысшую оценку удовлетворенности. То есть уже во-многом не только условия предоставления услуг рассматриваются в качестве важного конкурентного преимущества, но и само общение с клиентом, обработка его сознания. 
Современные подходы к организации системы сервиса претерпевают, во всяком случае, в частном бизнесе в России, многочисленные эволюционные признаки роста. Практически это выражается во множестве мер, которые повсеместно вводятся бизнесом в борьбе за лояльность клиента. [6, С.185] Проблема очередей практически решена во многих учреждениях благодаря системам электронной очереди, проблема обратной связи решается с использованием систем оценки удовлетворенности потребителя и т.д.
Бизнес всё чаще вкладывает средства в комплекс непрерывного мониторинга потребностей клиентов и расширение спектра предоставляемых услуг, непосредственно не связанных с основным профилем деятельности. Это прекрасно работает на имидж фирмы или организации, задаёт эмоциональный тон устойчивому росту. Так, например, даже муниципальные лечебные учреждения сегодня начинают задумываться о внедрении буфетного обслуживания, электронных пластиковых карточек клиентов, проведения в больнице бесплатного Интернета и т.п. [7] Пока эти инновации носят точечный характер и касаются именно тех лечебных учреждений, где продвинутый менеджмент ставит задачу развивать сервис, чтобы больше зарабатывать. 
	Какими же видятся на данный момент, в конце 2018 года, основные ошибки, барьеры и заблуждения в расстановке приоритетов развития сервиса как конкурентного преимущества? Во-первых, искаженное понимание запросов и требований потребителей. Поставить себя на место клиента для многих руководителей крайне тяжело, потому что нужно понять и прочувствовать, каково это, жить на прожиточный минимум и годами экономить на самом необходимом.
Во-вторых, отсутствие чётких стандартов обслуживания, замена стандартов на размытые инструкции общего плана.
В-третьих, негативно сказывается игнорирование необходимости постоянного повышения квалификации сотрудников компании в области сервиса. Это должны быть регулярные семинары, тренинги, тестирования и мозговые штурмы. Отказ от непрерывного обучения влечет опасные системные последствия, выливающиеся, в конечном счете, в падение прибыли.
В-четвертых, часто происходит наложение двух проблем. Неверное восприятие менеджментом и рядовыми сотрудниками принципа индивидуального подхода к человеку с одной стороны накладывается на «совковое» восприятие потребителем того, как правильно вести себя и отстаивать свои права. В России пока ещё очень распространено неверное толкование закона о защите прав потребителей: покупатели его либо абсолютизируют, либо игнорируют. 
В-пятых, для многих топ-менеджеров и рядовых руководителей до сих пор остаётся аксиомой ложная истина, что расходы на организацию сервиса не являются первостепенными расходами. Повсеместно в России эти капиталовложения воспринимаются или ограниченно («достаточно только хорошего ремонта») или как лишние расходы, не приводящие к росту прибыли и капитализации компании.
Подводя итог, следует отметить: сервис становится мощным конкурентным преимуществом именно при возникновении признаков перехода от индустриального к постиндустриальному обществу. Чем больше растёт «экономика знаний и услуг», чем большую роль начинают играть информационные технологии, тем сильнее конкуренция за потребителя, его удовлетворенность и лояльность. Там, где нет конкуренции, там развитие сервисов «из-под палки» невозможно. Вот почему государственные учреждения в этом плане всегда серьезно отстают от частных организаций. Вместе с тем, независимо от формы собственности, если ставится цель развивать сервис и совершенствовать качество обслуживания, то она должна достигаться не через преподавание, а через воспитание. Утверждение курса на повышение качество сервиса – это вектор на длительную работу с сознанием персонала, мотивацией сотрудников, ценностями их жизни. 
Улучшение сервиса в значительной мере связано с использованием компьютерных сетевых технологий, которые расширяют возможности потребителя и организации во взаимной коммуникации, а это, в свою очередь, приводит к тому, что удовлетворение потребностей клиента ускоряется и упрощается в десятки раз. Конкурентное преимущество компании становится ещё более значительным, если она сумеет выстроить не только систему управления отношений с клиентами (CRM), но и особую сервисную культуру отношений с клиентами, которая бы работала как способ расширения бизнеса, а не просто как административно-хозяйственное требование руководства.